Emotionen in der Entscheidungsfindung
Wie entscheiden wir uns? Was läuft dabei in uns Menschen ab und welche Rolle spielen Emotionen bei? Wir erklären den Prozess der Entscheidungsfindung.

Alle HR-Marketing Maßnahmen zielen darauf ab, einen potenziellen Mitarbeiter für sich zu gewinnen. Eine positive Wahrnehmung der Arbeitgebermarke zu erzielen und ihn letztlich dazu zu bewegen, sich auf eine Stelle zu bewerben oder auf andere Art mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Welchen Einfluss haben dabei die Gefühle?

Um werbliche Maßnahmen zielführend einzusetzen, ist es notwendig, den menschlichen unbewussten Entscheidungsprozesses zumindest in seinen Grundzügen zu verstehen.

Daher möchte ich auf ein paar Themen über Bauchentscheidungen und ihren Bezug zu Marketing eingehen. Insbesondere auf jene Entscheidungen, die automatisch und unbewusst ablaufen, also nicht über solche, über die man lange grübelt.

Da wir Menschen alle sehr verschieden sind, wird es nie einen einzigen allgemeingültigen Prozess geben, anhand dem wir uns für oder gegen etwas entscheiden. Die folgend beschriebenen Modelle und Methoden haben vermutlich alle gleichzeitig ihre Gültigkeit – für den einen mehr, für den anderen womöglich etwas weniger.


Der Entscheidungsprozess

Ein Gefühl wahrzunehmen bedeutet, dass einem eine vorausgegangene Emotion bewusst wird. Neurowissenschaftler unterscheiden zwischen einer Emotion, also einer von einem äußeren Reiz ausgelösten körperlichen Reaktion und einem Gefühl, das im Gehirn jene Reaktion des Körpers verarbeitet.


Die 11 Phasen des Entscheidungskonfliktes

Um ausreichend schnell und reibungslos zu funktionieren ist es notwendig, dass der Mensch in vielen Bereichen (Atmung, Reflex, Verdauen, Instinkt etc.) nahezu automatisch funktioniert. In der Frühzeit war es überlebenswichtig, möglichst rasch die richtige Entscheidung zu treffen. Freund oder Feind, Angriff oder Rückzug.

Heute sind wir zwar mit anderen, aber dafür mit deutlich mehr Entscheidungssituationen konfrontiert, die oft auch noch komplexer einzuschätzen sind. Der Mensch hat das Bestreben unbewusste Entscheidungen möglichst schnell zu treffen, da womöglich sein Überleben davon abhängt und er die Entscheidungsfindung als Konflikt empfindet, den er schnell wieder verlassen möchte. Die berühmte Qual der Wahl.

Die 11 Phasen des Entscheidungskonfliktes bieten einen vereinfachenden Ansatz, doch in den Details jedes beteiligten Aspektes variieren die Erwägungsbestandteile von Person zu Person. Man kann sich jeden einzelnen Schritt als Ebene oder Filter vorstellen, der je nach Persönlichkeit, ihrer Erfahrungen, Bedürfnisse, Werte und Ängste verschiedene Aspekte unterschiedlich gewichtet:

Phase 1: Entscheidungskonflikt
Phase 2: Emotionelles Empfinden
Phase 3: Verarbeiten der Gefühle
Phase 4: Klassifizierung der Dringlichkeit
Phase 5: Kognitive Analyse
Phase 6: Suche nach Alternativen
Phase 7: Suche nach Erinnerungen
Phase 8: Abwägung der Konsequenzen
Phase 9: Treffen der Entscheidung
Phase 10: Handlung
Phase 11: Effekt-Überprüfung

Unser Gehirn speichert vergleichbare Situationen und Abläufe und kann so in ähnlichen Problemsituationen aus dem Bauch heraus – aus Erfahrung – entscheiden. Erst zwischen Phase neun und zehn gelangt der Prozess in das Bewusstsein.

Verhaltenspsychologen sind der Meinung, dass die Emotionen die Entscheidung treffen und der Verstand lediglich Gründe sucht, um diese Entscheidung zu rechtfertigen. Der Entscheider und der Beweisführer.

In den Wirtschaftswissenschaften hingegen wird meist die Rationalität als Grundannahme verwendet, um das Denken, Verhalten und Handeln von Entscheidungsträgern (Personen, Haushalte oder Unternehmen) zu erklären. Dies ermöglicht es ihnen, vereinfachende Modelle und Theorien zu entwickeln. Doch sie verkennen dabei die Wichtigkeit der unbewusst ablaufenden Entscheidungswege der dahinter stehenden Menschen.

Bei der Entscheidungsfindung greift der Mensch auf verschiedene folgend zusammengefasste Methoden eine Rolle:


Heuristische Entscheidungshilfen

Hinter dem altgriechischen Wort “Heuristik” stecken analytische Methoden, mit denen der Mensch trotz begrenztem Wissen und begrenzter Zeit durch die Analyse aller zur Verfügung stehenden Umstände und Informationen problembezogene Mutmaßungen trifft und durch sie zu praktikablen Lösungen kommt.

Entscheidungen sind immer durch subjektive Erfahrungen und Ansichten des Entscheiders mitgeprägt. Beeinflusst durch seine individuellen Emotionen, Erfahrungen, Vorlieben/Abneigungen, sein Wertesystem, seinem Leidensdruck und letztlich auch seine Risikobereitschaft beeinflussen ihn und führen zu einer eingeschränkten Rationalität seines Handelns.

Im Prozess der Entscheidungsfindung spielen folgende Heuristiken eine Rolle:


Die Ankerheuristik

Besagt, dass der Mensch in der Entscheidungsfindung von einem bestimmten Wert (der Anker, engl.: bias) ausgehend, seine Findung startet und so im Entscheidungsprozess eine leicht verzerrte Richtung nimmt. (Tversky und Kahneman, 1974)


Die Verfügbarkeits­­heuristik

Um die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses als mögliche Folge seiner Entscheidung abzuschätzen erwägt er, wie häufig es womöglich eintreten wird, und greift dabei auf Ereignisse aus dem Gedächtnis zurück. Dies führt jedoch meist zu Verzerrungen, da diese Ereignisse nicht immer erreichbar und zudem subjektiv eingefärbt sind.


Die Repräsentativitäts­­heuristik

Hilft dem Menschen, sich bei einer Entscheidung auf bereits getroffene Entscheidungserfahrungen zu beziehen, um Lösungen auf die aktuelle Situation abzuleiten. Jedoch neigen Menschen dazu, sich dabei auf bestimmte Merkmale zu konzentrieren und andere Merkmale zu vernachlässigen. (Kahneman und Tversky, 1973)

Dietrich Dörner schrieb 1989 zu solchen Heuristiken in seinem Modell des Ballistischen Entscheidungsverhalten („fire and forget“), dass der Mensch dazu neige, Entscheidungen so schnell wie möglich zu treffen, da er die Situation des inneren Konfliktes meiden möchte und seine Entscheidung – ähnlich wie eine Kanonenkugel nach ihrem Abschuss – nicht mehr gelenkt werde, also nicht mehr hinterfragt und beeinflusst werde.

Herbert A. Simon schrieb 1959 dazu über “Satisficing Behaviour” von einem ähnlichen Phänomen, demnach manche Menschen dazu neigen, nicht die beste, sondern eine zufriedenstellende Lösung zu akzeptieren und das vorhandene Optimierungspotenzial nicht nutzen, bis die Situation für den Entscheider seine Toleranzschwelle überschreite. Erst dann würde er die Situation und die Lösung neu evaluieren.

Der menschliche Verstand im Entscheidungsprozess durchläuft in der Phase der Folgenabschätzung auch soziologische Faktoren seiner beabsichtigten Handlung.


Soziologische Erwägungen

Der Mensch im Entscheidungskonflikt fragt sich, bzw. das Unbewusste (nach Sigmund Freud: das Unterbewusstsein) unter anderem:

  • Auf wen wird meine Entscheidung Auswirkung haben?
  • Wie werden sie auf meine Entscheidung reagieren?
  • Wie wird die Entscheidung von jenen aufgenommen werden, die sie umsetzen sollen?
  • Entspricht die geplante Handlung meiner Moralvorstellung?
  • Wie werden Mitbewerber darauf reagieren?

Zu den genannten soziologischen Aspekten des Prozesses sei auch auf das sogenannte Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun verwiesen, nach dem in jeder Nachricht vier Aussageebenen stecken: die Sachebene, die Selbstoffenbarung, die Beziehungsebene und der Appell. Demnach sollten die Auswirkungen jeder Aussage oder Entscheidung nicht nur für den Entscheider selbst, sondern auch für andere und der Beziehung zu ihnen bedacht werden.

Menschen neigen stärker dazu, ihren Emotionen zu folgen, wenn ihr beweisführender Verstand auf gute Gründe trifft die für die angedachte Entscheidung sprechen.

Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Herbert Simon hingegen, gibt zu bedenken, dass ein Mensch gar nicht fähig sei, die optimale Entscheidung zu treffen, da er nie alle Folgen und Alternativen abwägen kann.

Das Ziel menschlichen Handelns ist darauf ausgelegt, positive Emotionen zu erfahren und auszulösen und weniger auf Nutzenmaximierung.


Unser Fazit

Grundsätzlich sind emotionalen Anteile im Entscheidungsprozess wegweisend für die daraus folgende Handlung. Welche Elemente den Entscheider dabei bewegen hängt hauptsächlich von seiner Persönlichkeit, seinen Erfahrungen und der konkreten Situation ab, in der er sich befindet. Die Grundbedürfnisse hingegen sind bei allen vorhanden.

Idealerweise folgt auf eine emotionale Übereinstimmung eine sachliche Übereinstimmung, welche die unbewusst bevorzugte Entscheidung rational unterstützt.

Der Entscheidungskonflikt eines Jobwechsels ist sicherlich stärker durch rationale Erwägungen geprägt und wird nicht impulsiv getroffen, jedoch sollte auch dabei die Rolle der Emotionen berücksichtigt werden!

Kurz zusammengefasst bedeutet es also:

  • kennt die Bedürfnisse eurer Zielgruppe
  • emotionalisiert eure Botschaften
  • unterstützt diese mit guten Gründen

Wir Circumplexer berücksichtigen diese Grundlagen der Entscheidungsfindung in unserer täglichen Arbeit mit und für unsere Kunden und schaffen eine emotionale Identifizierung in der Ansprache ihrer Zielgruppen und der informativen Gestaltung ihrer Inhalte. Sprecht uns einfach an und erfahrt, wie wir eure Zielgruppen für euch gewinnen können.


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